导读：对于初创公司来说，无论是人员协作方面还是部门责任划分都会直接制约公司的发展。能管理好一家小公司很容易管理好大公司，然而能管理好大公司不一定能把小公司安排妥当。到底如何才能将小公司管理的井井有条呢?——来自世界经理人论坛用户“LG1986”有关“小公司如何规范化管理”的提问。

　　此问题引发了500多位经理人的讨论，“吾思吾想”认为刚成立的小公司实施规范化管理有“假正经之嫌”，也不是说不要制度，而是能简单就简单点，主要还是以感情为纽带。初创公司人少，老板的一举一动、一颦一笑员工尽收眼底，当员工发现问题时，如果还要先经过主管，那就是多此一举。先尽快生存才是正道。初创公司的员工通常是充满激情和斗志，在薪酬和激励方面给他们多些甜头，让市场尽快认识并了解公司，先赢得实力最重要。

　　“瀦瀦”则表示三十人以下的公司管理靠老板，几百人的公司管理靠制度，上千人的公司管理靠企业文化。

　　最实用评论之“烈夫老师”认为，小公司的规范化治理的关键不在于建立什么严格的制度，而在于如何实施亲情化的管理。请别误会，我不是说不要建立完善的制度，更不是不要规范化，而是说用制度化的方式来管理，不是目前最佳的选择。

　　小公司的管理不需要严格的制度，可以以感情为纽带，实施亲情化管理。Yves Morieux 先生在TED演讲《工作中需要那么多条条框框吗?》中明确指出我们正面临生产力危机，造成生产力危机的根源就是现代管理效率低下。当前商业环境越来越复杂，严格的体制化制度很容易变得官僚化，导致了组织的整体效率降低，并且破坏了团队的合作意识。因此，抛弃复杂的管理手段和衡量标准，建立一个更容易合作的工作氛围，员工才会将有限的精力放在真正提升生产力上。世界经理人用户“赵言”如是说：“制度一上来了，人员就要增多，一件事要打通的环节也就多了，就失去了灵活。”

　　“小公司有序、简单、不拘束。小公司充满激情，对官僚主义嗤之以鼻。小公司不乏好点子，好主意不问出处。在小公司里每个人都被需要，每个人都得参与，奖惩的依据是每个人对企业的贡献。小公司有远大理想，做出了榜样。”杰克•韦尔奇这样评价小公司。对于小公司，以时间为贵，优势就是快，小公司该如何管理才能早日与大公司平起平坐呢?小编从500多位经理人的讨论中取其精华供大家评阅!

　　分阶段管理

　　代表观点“JASPER”：

　　1、企业发展分为4个阶段，创业期首先要解决生存问题，重点是营销。管理只占企业权重的20%左右，这个阶段的管理必须是粗放的，不允许细化;

　　2、创业期的工作重点决定了其经营思想是做生意而非做企业;

　　3、创业期的工作重点决定了其管理思想用“奇”而非用“正”;

　　4、创业期企业人员少，决定了其组织结构宜垂直不宜职能制;其管理作用基于人比基于组织更有效率。

　　代表观点“卖理念的人”：

　　小公司初期创业阶段，重要的是必须有保证公司能正常运转且盈利的模式。就是说要有足够的业务量来支撑，这时候重要的就是人员的团结和大家有创业的激情。

　　当度过了生存期就要细化工作的职责和目标。制定公司大的目标，每个人有清晰的目标责任，按照制定的方向来发展，完善组织结构，分工明确，导入正规的系统的管理模式。到第三阶段是公司高速发展的时期，就要求人力资源管理的重要性和领导者对公司有明确清晰的战略规划，公司运作结构的合理。

　　老板以身作则

　　代表观点“迎风曼舞”:

　　在现在这个人员流动性非常大的社会环境下，得靠老板，一个老板自己有干劲，时刻充满激情，时刻不忘带动和鼓励大家，才能带动整个公司的运营。有时候，一位有才能的人宁愿在给他5千块钱的老板的手下做事，而不愿去接收别人一万块钱的高薪聘请，这是信任和价值的体现。

　　代表观点“llxx”:

　　1、态度。首先是公司老板自己要明确态度，想清楚小公司和大公司管理上的区别。比如，小公司老板事必恭亲。公司要想成规模，老板首先要学会授权，这就意味着，老板直接管理的人少了。如果做老板的，放不下手里的权利，就不要想把公司做大了。

　　2、制度。要逐步制定严密的制度，并且从上到下的严格遵守。有人说，制度是死的人是活的，等大家都想办法“活”的时候，制度就成了摆设。没有制度，员工和老板就没有行为的规范。个人做事按个人思路，哪成的了大气?

　　3、过度。所有的事情都要从小做大，从零开始。不要指望一口吃胖。公司做大的过程中，难免出问题。不要紧，只要有开始就好，注意逐步调整，不要追求一次做的完美。

　　代表观点“浪漫の土豆片”：

　　如果有人说“因为我们公司规模小，所以有没有制度无所谓，等公司做大了再建立制度也来得及”我个人认为这样的想法是绝对错误的，公司无论大小都必须有套完善的制度。

　　一个公司在没有一套完善的制度下还生存下去的话，就必须有一个可以做到以下几点的领导人。

　　1、偶像(你在你的下属心目中永远是偶像)夸张点说就是上帝，你所说的一切都是真理2、英雄(你是一位具有领导力的英雄)可以在一声号令下激发起所有的员工向同一个目标进发。

　　3、难兄难弟(你和你所有的员工都称兄道弟，大家都是好兄弟，然后所有的下属都说你是个好兄弟、好领导)。就象“刘邦”在还没做上皇帝前大家都是好兄弟，无论做什么事都是勾肩搭背。等到“刘邦”做上皇帝后再想建立制度的时候似乎已经来不及了。

　　所以我个人认为一个公司无论大小都必须建立完善的制度。

　　明确目标，责任到人

　　代表观点“lyfang”：

　　公司的管理有两种方式:制度和德品。小公司的管理就是靠德品,这是上上策。

　　一、体现公司事业心的忠诚度。忠诚是相互的，只有公司忠诚的表示出强烈和明确的事业标的，员工才有可能看到公司的希望，才会为着公司的进一步发展贡献自己的绵薄之力。

　　二、亲情式管理。在小公司发展，收入是有限的，一个真正的有用之才，人浮于于事是很有可能的。如何抓住这颗不稳定的心?能让员工找到家的感觉足矣。

　　三、明确的分工和工作交流并进。经常进行工作交流除了增进感情之外，还可以使同事之间互相帮助。这就摒弃了越俎代庖的弊病。这个环节可以在早晚举行例会进行操作。

　　代表观点“MISSQIN”：

　　小公司的首要目标是生存，在资金、市场、员工培训/待遇/个人成长等方面都比不上大公司，因此这个阶段的首要工作是上下一心、艰苦奋斗、集体创业，不能靠规范的制度，如果一开始就订立严格的制度，一方面提高运作成本，更严重的是让员工流失(而且往往流失的是优秀的员工)，应该充分发挥领头人(一般就是那个当家人)的个人魅力，为大家建立愿景，使优秀员工在这种创业的艰苦时间也能不仅留下来，还能全身心地投入到企业的生存中去。等公司大了，事情多了，再制定规章制度进行规范化的管理。

　　代表观点“华丰大业”：

　　我认为无论公司的大小最基本的：工作明确和责任分明是必须要做到的。这叫做：“明确目标，责任到人”。说到制度同样也是，所不同的是，可以根据公司的现状制定适合公司当前的规章制度。而所谓制度本身就是靠大家来共同维护和遵守的一种行为规范准则包括老板在内，而不是用来只针对约束员工行为的更不是用来剥削员工的霸王条款。只要制度定的合情，合理，合法是经过大家仔细讨论研究的，在执行起来严格按照公开，公正，公平的原则执行就不怕人才外流。反而只有这样才能留住人才，公司才能得到健康的发展。

　　制度or生存，把谁放第一位?

　　代表观点“爱信”：

　　无论公司大小，都需要有系统。大小公司的领导者都需要依靠这个有效的系统运作，使公司成为领导者是否在或是否更换都能照样经营和盈利。所以，一个公司如何管理，实际上就是如何尽快建立公司的系统。

　　以下是我所想到的关键要素：

　　1、要善于模仿、学习管理好的公司。麦当劳是大公司还是小公司，如果说它大，每一家店其实就是一个小公司，它的运作模式就是完全系统化了，不因人员、地点、时间的变化而改变其服务水平和快餐出品质量。所以要建立自己的系统，模仿是最快最经济也是最广泛使用的方法;

　　2、要理解企业运作的模式。领导者--员工--客户--企业--。这是一个闭环，领导者要服务的是自己的员工，激情和责任是作为领导者能力的关键要素;员工服务客户，用不着领导去服务客户，要用统一规范的高标准提供服务;服务为企业带来效益，不是员工带来的效益，所以客户的重要性就不言而喻了;有效益的企业为领导者带来更广阔的发展空间和收益。

　　代表观点“从镕”：

　　不赞同“制度论”，规范化制度对绝大多数小公司而言，其实不是非要不可。

　　企业发展的每一个阶段都有每一个阶段的重点，小公司不可能做到完美。经过大量实践证明的企业生命周期理论已经有了很好的诠释。

　　管理来自实践，大家都站在自己经历的角度提出看法，不妨来看一下：那些“制度化、规范化”的fans们往往多来自大公司或是理论学者，他们的建议条条不能说错，但往往说起来容易做起来难;倒是一些有亲身经历的小公司管理者的思想更贴近实际。

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